分享者是来自湖南普亲养老的许可。
分享主题是“经济增速下滑了，我们却迎来了春天”，主要内容为三个要点：
-
红利逐渐远去，到了拼能力的时候
-
做养老服务我要靠什么赚钱
-
理念转变，就是我们的春天
经济增速下滑了，我们却迎来了春天
大家好，非常高兴今天来到广州和大家做交流，在这里先阐述一下，我今天主题中的“我们”主要是指从事养老服务的我们，而“春天”也不仅仅代表养老服务业，更是想表达的是我们这些从业者的春天。
事实上我应该算是半个广州养老人，2009年我就来到了广州创业做养老，当时在白云区承包了一家医院的住院区做医养结合，那会还没有“医养结合”这个词，我们给自己的定位是“医护型养老”，主要针对完全卧床、癌症晚期以及需要胃管、尿管类的重度老人。在使用医保的情况下，当时的利润可以做到20%以上，当时对养老的认识还没有现在这么清晰，后来觉得利润一般就放弃了。
在离开广州之后，我回到北京加入到一家日本养老企业，以及后来更换到房地产公司，算是开启了相对专业化的养老职业道路，这些年陆续去过不少城市做过几个样板性的养老机构，从说服老板立项到选址和筹建，从团队建设到运营管理，往北把项目做到了新疆乌鲁木齐，往南做到了四川攀枝花，去过不少城市。
幸运的是，这些项目在当地都做出了一定的影响力，入住率也很不错，带出了不少优秀的小伙伴，不幸的是，作为主要负责人，我好像都没有帮助公司从这些业务上赚到过什么钱，包括被华润置地收购的攀枝花项目，大都处于亏损或微利状态。
联想到最近一年身边有许多的变化，我开始对这个职业开始反思：一年来的小道消息：不谈情怀和未来，谈现实了
去年开始，我和周围不少拿着高薪的小伙伴都失业了，失业的原因是我们所在的地产公司突然放弃或者改变了做养老服务的决心。
去年年底我熟悉的一家日本某大型养老企业也进行了大范围的裁员，关掉了几家分公司，全面转型为以管理咨询和管理输出的轻资产公司。
7月我在杭州做分享的时候遇到了某宇宙地产公司的朋友，朋友问我有没有公司想收购养老院，他们又有一家想卖掉。
不久前，我在上海也遇到了从日本回来的朋友，我记得他刚回国做养老的时候一直努力的把日本的经验充分利用在自己的项目上，几年下来，现在的他告诉我：这年头能做护理院，谁还做养老院。
这些小变化突然频繁的出现，让我非常疑惑，我在思考到底出了什么问题。
就在近期，我们也进行了大裁员，庞大的总部裁了超过一半的人数。尽管如此，我觉得留下来的人数还是偏多，工作效率仍旧低下，并没有充分发挥每个人的价值。
至少在当下，确实非常多的民营地产公司逐渐褪去了对养老的热情，包括前几年到处买买买的不少资本也似乎安静起来了。
我不知道大家有没有同样的感受，当下除了部分国企貌似还热情高涨，四处招兵买马之外，身边已经少了很多机会。之前经常有猎头找养老人，现在都是养老人主动找他们了。
也是在这个时候我才突然发现，这一年大家的变化似乎跟经济还真有点关系。
就在上个月，我看到了国家统计局公布了第三季度宏观经济数据，三季度GDP增长6%，这个数字是1990年以来最低的季度增长。更长时间来看，从2015年开始，我国经济就进入了增长速度放缓的周期。
那么经济增长放缓跟我们做养老有什么关系吗？可能就是少了一些土豪投资者、少了一些好的工作机会吧。实际上，在这里，我更想表达的是在不同经济环境下的商业规律。
我自己汇总了一下，来阐述不同经济环境中的规律，分经济快速增长期和经济下滑（平稳）期。
在经济快速增长期，我们尚处在为商业环境搭建框架中，商业秩序不完善、发展粗放、依赖模式和技巧，所以出现了大量基建+房地产和互联网平台这样的时代产物，因此，投机者更容易赚钱，他们是这个时代的人物特征，这是现实。
我们也确实会遇到身边那么多的企业管理极其不规范，内部勾心斗角，铺张浪费，但它们就是有钱，你都搞不懂老板从哪里来的钱。
这个时期最大的问题就是造就出了一个坐享其成，追求短期利益的价值观。
我不知道大家有没有碰到过一些开养老院还想着投机取巧，赚快钱的老板，反正我是遇到过很多。所以，在这样的一种商业环境中我们还真的没办法依赖这些大企业去做养老服务，除非他真就是把自己定位在做慈善了。
当然，我也特别感谢在这种经济快速增长的环境，是这些赚到钱的老板和企业们对养老产生的热情，才使得我们短短几年在全国开出了环境一流，理念一流，甚至远胜欧美日本的养老院，也为这个市场培育了一批拥有先进照护理念的小伙伴。我本身也是这其中的受益者。
那么在经济下滑和平稳期的规律是怎么样呢？
在这个时期商业框架得到了完善、竞争越来越激烈，我们开始依赖产品+内容了，也就是说只有运营好产品和内容才有出路。
在这个时期，我相信最典型的特征就是，只有勤奋的好人才能赚到钱。当然，更大的意义在于它能使社会主流价值观发生改变，让大家逐渐意识到依靠勤奋努力，重视运营才能获得回报。
我相信大家一定是能够认可的，就是养老服务就是一个实打实的、无法追求短期利益的行业，它严重依赖成本和管理、强调价值观，并且利润微薄。
如今，伴随着经济不再高速的增长，我们彻彻底底的迎来了一个重视内容的时代。正所谓，红利逐渐远去，到了拼能力的时候了。
以上是我今天分享的第一部分。
第二部分，做养老服务我要靠什么赚钱呢？
赚钱要靠经营，经营就是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加值，再用附加值来满足人们无限的需求。
借用陈春花老师在《经营的本质》这部书中对经营的阐述，我觉得我们至少要从以下四个方面问自己：一、我为顾客提供的价值是什么？我是否真正清楚顾客的需求和偏好？满足他这种需求我提供什么样的产品和服务？说白了就是我能为老人和家属解决什么问题？
二、我的成本在哪里，是否能够换取合理的回报？我的成本包括哪些？如何合理的控制成本？而我提供这些成本是否能够获换取合理的利润？如何是我自己，我是否愿意为这样的产品和服务买单？
三、什么才算是有效的规模？说小一点是我要做多大规模才是最合适的？规模的价值在于带来成本优势和竞争优势，而绝不是为了规模而规模，最后陷入长期的痛苦之中，毕竟这是一份需要持续性经营的业务。
四、我的盈利是否具有一定的人性关怀？我提供的产品和服务是否能够尊重和满足人的需要，说白了就是做这个业务的坚守的底线和良心在哪里？我秉承的理念在哪里？这一定是最符合未来社会主流价值观的方向。
这是企业经营的基本要素和规律，所以我觉得，掌握了企业经营的基本规律，我们就掌握了⾯对不确定性的能⼒，就能够减少失败的风险。
以不同定位的养老机构来说，其经营的基本规律含义并不相同：
比如护理院：其为顾客提供的价值就是对重度卧床(晚期)老人的专业护理与日常照顾，而在人性关怀中则体现在对其生命的尊重和尊严的维护上。
比如社区机构，其为顾客提供的价值就是离家不离亲，一碗汤的距离以及居家服务等，它更强调融合的社交关系，在人性关怀中体现在守护其不因身体机能退化而丧失的生活品质，并促进其亲属关系。
比如认知症机构，其为顾客提供的价值是为认知症老人营造一个有温度的家，同时又帮助家属从照护中解脱出来，在人性关怀中更多的体现在尊重老人的历史、接受他的现状，并重视和他一起生活的时间方面。
尽管不同定位的机构遵循的规律含义不同，但它们在成本及收⼊端⼜是及其的一致，仅为⾼低差异。
成本上我们分筹建成本和运营成本，筹建成本方面包括公建民营项目和市场经营的项目。拿公建民营来说，不是每个公建民营的项目都是一个标准的，有的是政府全部做好了交给你，有的给你是一个半成品，有的里外关系错综复杂，有的甚至消防无法达标，证件不齐全等等，诸多问题。
市场经营类就很简单了，基本是依据项目的定位，选择对应的物业和装修投资标准，这其中还需要充分考虑各种影响其合法经营身份的因素。
无论是公建民营还是市场经营的项目，这其中我们需要投入的硬件、人力和时间成本都是上不封顶的。如何把握好其中各个环节的标准，对我们收回成本的时间密不可分。
另外，最重要的就是运营成本了，占最主要部分的租金、人力、能耗到底应该是多少呢？
以我们的经验来看，通常人力成本占比最大，其成本一般超过35%以上，否则无法保证你的品质，但又必须控制在50%以内，否则面临亏损的风险，此外，租金成本无论如何绝对不能占到30%，一般控制在15%以内最为合适，其余能耗、餐饮等部分至少20%以上，这是对基本品质的保证。（这里说的成本是指：经营成本费用占收入比）。
虽然，我们获取养老项目的途径也五花八门，这其中又有不少运气的成分，但对于成本的比例我们还是要清楚，能节约下来的都将是利润。
在收入端，基本都是那几项固定的收费，主要包括床位费、护理费、餐费等固定项，部分也有政府的运营补贴、及其他个性化服务费，但都占比不高。我想，唯独广州市场是个特例，能收入一次性购置费，那可是真金白银的收回来，实在是让其他城市的同行羡慕。
小的地方可以忽略不计，但主要的收入项我们真的要问问自己的定价是否合理？是否能够覆盖我们的成本，当然，最最主要的是你要站在顾客的角度认真考虑一下，客户是否会为这样的服务去买单。
通过对市场的准确预期，以合理的成本控制，换取合理的回报，也不能妄想太高的利润，否则就有可能丧失对人性的关怀。
我个人非常认可，日本养老企业礼爱株式会社对这份事业的描述。他们是这么表述的：“我们知道自己的报酬的来源是事业的社会性和社会道德的基础上成立的业务中产生的合理利润。”
是的，养老服务是⼀个建⽴在普世价值观下、充分重视经营 (利用合理的成本控制和管理)获得利润的社会性事业。
此外，在发展规模上，我认为养老服务具有强烈的区域性，每个城市的地域文化都不一样，用人方式也略有差异，千万要杜绝还未在一个地区做足市场就开始跨城市的发展，而采取区域密集型的布局策略，更能达到影响力、规模化以及高效运营结合的效果。
当然，规模也分两种，一种是数量的规模，一种是体量的规模，我认为从做生意的角度来说，尽快回收投资和收益率的最大化才是我们首先需要考虑的问题。为此，控制规模是养老企业布局策略中很重要的一点。
以开设100床和500床的机构来举例，好的情况下我们收回100床的投资大概需要3年，而500床则需要5年以上；100床做到盈亏平衡点大概需要1年半，500床至少需要3年以上。
所以，我个人认为60-100床的规模，可以让企业既有合理的利润，又可以快速地打平盈利，以快速地收回初期投资。
理念转变，就是我们的春天
最近读到一篇文章，有句话说得非常经典：不要把过去靠运⽓气赚来的钱，在这⼏年靠本事给亏没了。
事实上这太现实了，我们有多少投资养老机构的企业长期面临着亏损，也许它可以抱怨这不是一个容易的行业，但它为什么不反思自己的战略规划、项目定位、成本控制和管理方面的工作呢？
过去几年开始，我们的政府一直在提一个概念叫“供给侧改革”，虽然大家对此都有不同的解读，但离不开的三点就是：成本降低、效率提升和创新业务。
实施上，随着供给侧改革的推进，我们的政府办事效率越来越高、很多业务都已经无需跑腿，甚至完全取消人工了。
那么，我们的企业呢？企业的成本控制和效率一定是来源于我们对自身的管理、战略、营销、经营水平等方面的改变。
我觉得阿米巴提倡的核算制度就非常好，你试试看，可能你真有不少部门就得撤销了。对于养老院而言，我们不仅仅需要一位专业、认真负责的院长、更需要其具备一定的经营能力。
在一个劳动密集的行业，如何控制好人力成本更显得及其的重要。
我一直认为找对人非常关键，必须让HR更用心一些。我曾经在一次培训宣讲会上做了一个招聘信息叫“寻找你身边的好人”，会后就来了大量的推荐信息，五年过去了，那次找过来的小伙伴都还在继续工作着。
如果没有找到对的人，那么对使命感的营造，理念的传递都将大打折扣，除此之外，一个更系统化的人事评估、持续有计划的培训和个性化的福利，都将支撑着一个强有力且稳定的服务团队，当然，也是一个超具性价比的团队。
当⼈人都沉下⼼来做产品、内容，重运营的时代，才是最健康的时代，也才是最好的时代。
我坚信，养老服务是这个时代最典型的事业类别了，它属于我们这些重视经营的人，重视内容的人。
最后，送给大家一句最近读到的话：人类一切的竞争，归根结底都是“人品”和“产品”的竞争。人类的一切胜利，都是“价值观”的胜利!
谢谢大家
(责任编辑：云南养老网)
