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我记得2010年刚创业时，没有什么机会接触到创投的朋友，很容易就信奉网上那些大咖们的段子，脑子一热也不知道哪学来的，就记得当老板最重要的事情，是要找人、找钱、找酒喝。结果成功的喝大了，然后找了位会花钱的前任。
不过作为一名养老机构的创业者，最让我头疼的问题，就是找优秀的人难、培养优秀的人难、留住优秀的人难。这些人的事情，占据了我大部分清醒和不清醒的时间。
每一个伙伴，都是团队的一名成员，但也是一位个体。Ta有特长，也有缺点，有不同的教育程度、家庭背景、价值观念、学习能力、适应能力、抗压能力、责任感、使命感、人生理想、职业规划等等等等等。我们都知道最好的教育是因材施教，是因人而异，也因此管理者会需要花那么多的时间与精力去带人。
关于养老服务的找人、培养人、留住人，我相信与许多机构一样都面临着类似的问题；
我也不知道，两位马先生都还没告诉我。
但，当我们认真在运营时、积极去探索和总结时，似乎还是有迹可循的。
1 运气好
中国的大环境给养老服务的人力资源提供了一些土壤：人从众𠈌、地域发展不均、以及传统美德。
我姑姑在台湾是最早期开办长照机构的民营企业之一，四十年来伴随着行业发展从无到有，曾经也快速扩张过，连锁数家；但到了近二十年台湾的有效劳动人口进入瓶颈，老龄化极速进展、生育率逐年下降（2019年台湾生育率全球倒数第一，每年只有18万个宝宝，还在递减）。
学护理的不是去医院就是去医美。有体力的不是去干一个手摇茶店，就是干便利店，成为了“连锁枷盟”中的一份子，永不翻身。下一代弟妹都去追求不现实是事情，搞cosplay追动漫，真是对Ta们未来担忧。要不是台湾政府积极开放外籍劳动引入，养老行业早已经关门闭户。
△台湾的长照很大程度上靠外劳支撑
惨然的是，台湾养老，已经成为被不会说中文的印尼、泰国、菲律宾等外籍的流动人口在支撑着。加上“外行管内行”所制定的监管，姑姑的机构也因此索性逐年压缩，仅剩一家。但就这样，因为还是经常因请不到人，自己又是一名护士，当了四十年的老板，还经常需要值大夜班、小夜班。
相反之，在中国大陆还拥有庞大的劳动人口；虽然中国的人口红利正在消逝，但养老服务不需要太强壮、在外日晒雨淋等体力要求，很适合年龄40-60岁的劳动群体。这是我们现在还能短暂享有的福利，能找到会说中文的护理人员，是我们运气好。但，我仍然畏惧未来那个同样的结果。
任何国家的经济发展一定是有地域性和集中性；但在改革开放后的中国，这个速度史无前例，造成城市与乡镇发展不均，两极分化。在城市发展的养老机构，有幸能享受到庞大的外来劳动人口。
比如我们所在的天津就有500万的外来人口，占了常住人口的1/3。对比全台湾同样两千多万的人口，外籍人口才75万人；单独看养老，又能有什么条件支撑起近350万老龄人口中的养护需求？
中国人“孝”的传统美德是根深蒂固的，愿意为老服务的许多人，都是抱着有一天当我老了，也能有人来善待我。服务老年人，是文化正确、人性正确、政治正确的事情，在找人的过程中，这种积极、正面的价值观，也是我们养老服务享有的优势。
我们有些员工和院长，甚至是企业退休后，因为想献出爱心，从一名慰问老人的志愿者开始认识了养老，最终决定全身心投入到养老行业。她们都是可遇不可求的爱心人士。
所以我一直觉得我们找人都是靠运气。
但这篇分享就没有价值了。其实我是想说我们应该好好把握当前中国大环境给予我们的土壤：抓住人口红利的尾巴、伴随社会发展的趋势、打造一个被向往的企业文化和价值观，在“战略”的大的方向上坐稳了，剩下的“战术”，应当迎刃而解。
比如，面向护理人员，我们会通过人力市场、中介机构和直接渗透进入到各种“老乡群”，当然更有效的还是相识介绍。比如，面向辅助和管理人员，除了常规的线上发布与推荐、我们也进入高校、甚至从高中开始接纳实习生、组织过各类青年沙龙等等，试图从小开始培养。
这些方式我想每个养老企业也都大同小异，不过我们的经验是，渠道固然重要，面试的人更重要。因为大环境的土壤，目前看找到人来应聘还是比较容易的；免费发布任何一个招聘消息，少有5个8个，多能收十几个简历。但如何从中筛选到最有潜力的人？很多创业家都说创始人应该亲自面试所有人，其实意思也是在奠定后面培养和留住人的基础。
2 一方水土养一方人
每个企业，会因为不同的管理方式和理念，会营造出不同的土壤养份、不同的做事态度和价值观念，从而培养出不同的人。好人，可以被环境给带坏，坏人，也可以被环境改邪归正。我相信人之初性本善，但我也相信善良的人也可以被煽动、被怂恿、被同辈压力（peer pressured）去做一些愚蠢和不正当的事情。
因为我没有在大型企业内正式的工作过，无法想象上万名员工的培养和管理是如何进行的，如何让所有人都具有正确的价值观和做事态度。这一直是我一个遗憾。所以靠自己的想象，总在尝试把我们的管理制度标准化，培训工作流程化；一套运营管理手册，改了又改，每年都在变。给不同的人，还要摘出来不同的内容，变成好几个版本。同样一个上岗培训，下一次内容又变了。时间一久，我都担心越培训，大家反而脑子越乱。
几家分支机构距离较远，集中培训也很难实现，不是因为人手不足，就是有人需要休假。培养一项能力，每个人的吸收程度也不同，如何才能不耽误学习能力强的人？对于学习能力差的人，要投入和承担更多的精力、资金、时间与运营风险，对其他更优秀的人如何体现公平？我是应该培养听话的的人，还是培养能自我驱动和会思考的人？好员工的标准，在不同的水土，毕竟也是不同的。
在我们内部的管理层面，几年来一直有一个争论，我们的管理制度到底要不要统一的标准，落实到每一个分支机构？不像快餐店，我们的每个项目的规模、定位、财务模型等都不一样，而且这些决策也不是运营人员所能左右的；也因此在服务上、管理上，太多事情是无法统一的。
在这样一个乱七八糟、制度标准不统一的土壤里，我们又该如何培养自己的人？如何培养适合我们水土的“好员工”？
我一直觉得我们团队里培养出的优秀的人都是靠运气。
但这样对读者您太不负责了。
这几年下来，在陶乐家的模式中还是能找到一些共性，或是一些尝试。
目前我所看见的养老企业的管理模式大致分布在两端的平行线之间：垂直管理和扁平管理。有的企业愿意集中权利，统一由总部进行决策和监管，确保作业和产品的统一化，减少一线决策机会，降低风险，但市场反应能力就比较僵化。
我们更愿意平台化管理，把决策给到最了解情况的人，但要承担更高的管理和试错成本，要培养每一个决策人都能有健全的决策依据和考量机制；毕竟企业还是要对每一个决策人的行为和结果负责（但这也确实经常会带了很多的麻烦）。因此，每个企业会因领导有意或无意的思想的不同，会采取不同的管理模式。
所以我们一直在尝试和调整决策权利分配的“度”，如何提供一个安全做决策的土壤，然后让每一位决策人去发挥，但又不能出太严重的披露。
在Daniel H. Pink《驱动力》一书中写到，人性最根本、发自内在的驱动力，有三个元素：自主性、追求卓越、和寻找意义（Autonomy, mastery, purpose）。或许，也可以提供一些参照。
虽然不同岗位，应有的“自主”空间程度不同，但我们还是会尽可能的给予空间去尝试。在我们内部的领导力培训会提到，根据一项工作的复杂性、模糊性、多元性，我认为管理的方式应该相应的从法治、人治、到自治之间也有所变化。越是标准化作业的工作，越需要采取法治管理（较为固定的规章制度）；越是非标准化的工作，需要右脑发挥创意的工作，应该是自治的管理（通过文化和思想）。在之间的部分，是需要人治的管理去做协调和分配。
养老机构的运营管理，其中有非常标准化的部分，但大部分，我个人感觉70%，是需要非常灵活、人性化、能及时变通和应急的能力。
我没有办法评价好坏对错，我只知道，只有一线的管理者最清楚每一个机构的每一个员工、每一位老人和老人的每一位家属情况。我更需要考虑的，是如何帮助Ta们去使用工具、吸取过去经验、分析问题、做一个负责任的决策（Informed decision）。
我们营造的土壤，未必适合所有机构，但我们还是努力在打造一个安全、有自主空间、有良好价值观的生长环境。
所以回过来看，我在“教人”做事情的时间，几乎少之又少，想到都觉得特别内疚；在创业和养老市场快速的发展环境中，我只能在有限的时间里，最起码做到把枪和子弹能送到大家手中，然后指个方向一起冲。跟上的，我们运气好，但跟不上的、不愿意跟的，怎么办？
3 看缘分
能和我们走到今天的优秀的人才，我们确实运气太好了。
我们有一位院长，是从天津某核心区办的国营模范老年公寓出来的；她第一次来参观后给我的反馈就是一个字，乱。两个字，太乱。我们运气很好，即便已是退休年龄，她选择了相信和尝试接受我们的管理理念而加入。在她原来的机构，用她的话，“一切横平竖直，一眼望去走道里都不能有人。连床单褥都统一标准一个颜色。”
在陶乐家，从环境到服务到管理，可以说是五花八门，什么样的都有；有带着宠物入院的，有全家带着残疾的孩子一起住的，有包下我们半层楼的，有房间是单独装修的，有单独采购家具的。带着老人去医院、去剧场、去逛街等等，院长亲自下厨蒸螃蟹、做年夜饭，带着团队出去唱歌跳舞等等。除了工作在一起，我们和老人其实也生活在一起。我也不知道陶乐家这么做，是对，还是错；有些时候院长们和我也会有些争议——哪些事情不能这么随意，哪些事情要有“底线”。我很感谢这些能留下来的小伙伴们，大家都要付出很多的脑力劳动，才能应对这么复杂、多元、模糊的工作条件；我更要感谢这些院长们，一直很努力的在改变自己和接受我们的理念，因为要管理执行一套标准很容易，要同时管理10套标准很艰难。
所以回想我到底做对了什么，或许也只是坚持；坚持在面对挫折和困难时要有良好的价值观；坚持团队遇到困难时我们不推卸责任，要全力以赴去协助和解决；坚持相信每个人都能成为优秀的一员，无论来自于什么背景，有什么前科，我们都要尽全力去培养和给予机会。最重要的，坚持老人的问题没有捷径，要照顾好老人，服务好每个家庭，一定要全力以赴，毫无保留。
对我而言，信任是很强大的一股力量。因为有老人们的信任，因为有家属的信任，我们都会更心甘情愿去付出和帮助老人与其家庭，就算有时候会牺牲自己的利益；对待团队和同事也应如此。被信任，被理解，让人建立起情感的联系；情感联系，不就是人性最根本的一项需求吗？
在困难面前要坚持住原则，是很麻烦也很累的，但带领我们走到了今日。是否因为这些坚持而留住了人才，或许未必每个人都是，但我愿意相信如此，这样我们才有继续发展的基础。不过，我也相信是缘分，要不然我怎么会在这样的时间和时空认识到这些伙伴们？
长篇大论，看到这里的都是真正的经营者。
在传统观念里，养老服务是一项不太光彩的工作；即便当前养老产业已经进入主流媒体中，成为国家发展战略和未来的重点经济支柱，我们接触太多的年轻人，来到这里只是因为找一份工作，溜达一圈就去干个美甲或卖什么东西去了。用人真的不能看经历，是看经验。就算是学“老服”、护理的，还是我最害怕的“我是学医”来的人，都未必是你要找的人。
随笔一写， 希望对养老行业内所有的管理者有所帮助。 希望养老行业能走出来更多优秀的领袖。 希望您记得找人、找钱、找酒喝也不是胡说八道。 ——井然
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