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养老创业养老机构如何更好的培养和留住养老人才

时间:2019-12-03 11:12来源:未知 作者:云南养老网 点击:
我记得2010年刚创业时,没有什么机会接触到创投的朋友,很容易就信奉网上那些大咖们的段子,脑子一热也不知道哪学来的,就记得当老板最重要的事情,是要找人、找钱、找酒喝。结果成功的喝大了,然后找了位会花钱的前任。 不过作为一名养老机构的创业者,最让

我记得2010年刚创业时,没有什么机会接触到创投的朋友,很容易就信奉网上那些大咖们的段子,脑子一热也不知道哪学来的,就记得当老板最重要的事情,是要找人、找钱、找酒喝。结果成功的喝大了,然后找了位会花钱的前任。

 

不过作为一名养老机构的创业者,最让我头疼的问题,就是找优秀的人难、培养优秀的人难、留住优秀的人难。这些人的事情,占据了我大部分清醒和不清醒的时间。

 

每一个伙伴,都是团队的一名成员,但也是一位个体。Ta有特长,也有缺点,有不同的教育程度、家庭背景、价值观念、学习能力、适应能力、抗压能力、责任感、使命感、人生理想、职业规划等等等等等。我们都知道最好的教育是因材施教,是因人而异,也因此管理者会需要花那么多的时间与精力去带人。

 

关于养老服务的找人、培养人、留住人,我相信与许多机构一样都面临着类似的问题;

 

养老是个微利的行业,甚至当我们的运营都在亏损的状态,对一些机构来说能正常发放工资可能就很不错了,又如何给出诱人的条件?

 

当养老工作是24小时的责任,面对长期的精神压力和体力的消耗,又如何让优秀的人愿意坚持?

 

当员工对未来没有追求、对自己没有要求、对工作没有责任感,如何激发Ta们对工作的热情,成为更优秀的一员?

 

当各行各业都在抢劳动人口,当同行的不理性、不按市场规律来抢人力资源时,我们又如何让团队抵挡住诱惑?

我也不知道,两位马先生都还没告诉我。

 

 

但,当我们认真在运营时、积极去探索和总结时,似乎还是有迹可循的。

 

1 运气好

 

中国的大环境给养老服务的人力资源提供了一些土壤:人从众𠈌、地域发展不均、以及传统美德。

 

我姑姑在台湾是最早期开办长照机构的民营企业之一,四十年来伴随着行业发展从无到有,曾经也快速扩张过,连锁数家;但到了近二十年台湾的有效劳动人口进入瓶颈,老龄化极速进展、生育率逐年下降(2019年台湾生育率全球倒数第一,每年只有18万个宝宝,还在递减)。

 

学护理的不是去医院就是去医美。有体力的不是去干一个手摇茶店,就是干便利店,成为了“连锁枷盟”中的一份子,永不翻身。下一代弟妹都去追求不现实是事情,搞cosplay追动漫,真是对Ta们未来担忧。要不是台湾政府积极开放外籍劳动引入,养老行业早已经关门闭户。

 

 

△台湾的长照很大程度上靠外劳支撑

 

惨然的是,台湾养老,已经成为被不会说中文的印尼、泰国、菲律宾等外籍的流动人口在支撑着。加上“外行管内行”所制定的监管,姑姑的机构也因此索性逐年压缩,仅剩一家。但就这样,因为还是经常因请不到人,自己又是一名护士,当了四十年的老板,还经常需要值大夜班、小夜班。

 

相反之,在中国大陆还拥有庞大的劳动人口;虽然中国的人口红利正在消逝,但养老服务不需要太强壮、在外日晒雨淋等体力要求,很适合年龄40-60岁的劳动群体。这是我们现在还能短暂享有的福利,能找到会说中文的护理人员,是我们运气好。但,我仍然畏惧未来那个同样的结果。

 

任何国家的经济发展一定是有地域性和集中性;但在改革开放后的中国,这个速度史无前例,造成城市与乡镇发展不均,两极分化。在城市发展的养老机构,有幸能享受到庞大的外来劳动人口。

 

比如我们所在的天津就有500万的外来人口,占了常住人口的1/3。对比全台湾同样两千多万的人口,外籍人口才75万人;单独看养老,又能有什么条件支撑起近350万老龄人口中的养护需求?

 

中国人“孝”的传统美德是根深蒂固的,愿意为老服务的许多人,都是抱着有一天当我老了,也能有人来善待我。服务老年人,是文化正确、人性正确、政治正确的事情,在找人的过程中,这种积极、正面的价值观,也是我们养老服务享有的优势。

 

我们有些员工和院长,甚至是企业退休后,因为想献出爱心,从一名慰问老人的志愿者开始认识了养老,最终决定全身心投入到养老行业。她们都是可遇不可求的爱心人士。

 

所以我一直觉得我们找人都是靠运气。

 

但这篇分享就没有价值了。其实我是想说我们应该好好把握当前中国大环境给予我们的土壤:抓住人口红利的尾巴、伴随社会发展的趋势、打造一个被向往的企业文化和价值观,在“战略”的大的方向上坐稳了,剩下的“战术”,应当迎刃而解。

 

比如,面向护理人员,我们会通过人力市场、中介机构和直接渗透进入到各种“老乡群”,当然更有效的还是相识介绍。比如,面向辅助和管理人员,除了常规的线上发布与推荐、我们也进入高校、甚至从高中开始接纳实习生、组织过各类青年沙龙等等,试图从小开始培养。

 

这些方式我想每个养老企业也都大同小异,不过我们的经验是,渠道固然重要,面试的人更重要。因为大环境的土壤,目前看找到人来应聘还是比较容易的;免费发布任何一个招聘消息,少有5个8个,多能收十几个简历。但如何从中筛选到最有潜力的人?很多创业家都说创始人应该亲自面试所有人,其实意思也是在奠定后面培养和留住人的基础。

 

2 一方水土养一方人

 

 

每个企业,会因为不同的管理方式和理念,会营造出不同的土壤养份、不同的做事态度和价值观念,从而培养出不同的人。好人,可以被环境给带坏,坏人,也可以被环境改邪归正。我相信人之初性本善,但我也相信善良的人也可以被煽动、被怂恿、被同辈压力(peer pressured)去做一些愚蠢和不正当的事情。

 

因为我没有在大型企业内正式的工作过,无法想象上万名员工的培养和管理是如何进行的,如何让所有人都具有正确的价值观和做事态度。这一直是我一个遗憾。所以靠自己的想象,总在尝试把我们的管理制度标准化,培训工作流程化;一套运营管理手册,改了又改,每年都在变。给不同的人,还要摘出来不同的内容,变成好几个版本。同样一个上岗培训,下一次内容又变了。时间一久,我都担心越培训,大家反而脑子越乱。

 

几家分支机构距离较远,集中培训也很难实现,不是因为人手不足,就是有人需要休假。培养一项能力,每个人的吸收程度也不同,如何才能不耽误学习能力强的人?对于学习能力差的人,要投入和承担更多的精力、资金、时间与运营风险,对其他更优秀的人如何体现公平?我是应该培养听话的的人,还是培养能自我驱动和会思考的人?好员工的标准,在不同的水土,毕竟也是不同的。

 

在我们内部的管理层面,几年来一直有一个争论,我们的管理制度到底要不要统一的标准,落实到每一个分支机构?不像快餐店,我们的每个项目的规模、定位、财务模型等都不一样,而且这些决策也不是运营人员所能左右的;也因此在服务上、管理上,太多事情是无法统一的。

 

在这样一个乱七八糟、制度标准不统一的土壤里,我们又该如何培养自己的人?如何培养适合我们水土的“好员工”?

 

我一直觉得我们团队里培养出的优秀的人都是靠运气。

 

但这样对读者您太不负责了。

 

这几年下来,在陶乐家的模式中还是能找到一些共性,或是一些尝试。

 

目前我所看见的养老企业的管理模式大致分布在两端的平行线之间:垂直管理和扁平管理。有的企业愿意集中权利,统一由总部进行决策和监管,确保作业和产品的统一化,减少一线决策机会,降低风险,但市场反应能力就比较僵化。

 

我们更愿意平台化管理,把决策给到最了解情况的人,但要承担更高的管理和试错成本,要培养每一个决策人都能有健全的决策依据和考量机制;毕竟企业还是要对每一个决策人的行为和结果负责(但这也确实经常会带了很多的麻烦)。因此,每个企业会因领导有意或无意的思想的不同,会采取不同的管理模式。

 

所以我们一直在尝试和调整决策权利分配的“度”,如何提供一个安全做决策的土壤,然后让每一位决策人去发挥,但又不能出太严重的披露。

 

在Daniel H. Pink《驱动力》一书中写到,人性最根本、发自内在的驱动力,有三个元素:自主性、追求卓越、和寻找意义(Autonomy, mastery, purpose)。或许,也可以提供一些参照。

 


虽然不同岗位,应有的“自主”空间程度不同,但我们还是会尽可能的给予空间去尝试。在我们内部的领导力培训会提到,根据一项工作的复杂性、模糊性、多元性,我认为管理的方式应该相应的从法治、人治、到自治之间也有所变化。越是标准化作业的工作,越需要采取法治管理(较为固定的规章制度);越是非标准化的工作,需要右脑发挥创意的工作,应该是自治的管理(通过文化和思想)。在之间的部分,是需要人治的管理去做协调和分配。

 

养老机构的运营管理,其中有非常标准化的部分,但大部分,我个人感觉70%,是需要非常灵活、人性化、能及时变通和应急的能力。

 

我没有办法评价好坏对错,我只知道,只有一线的管理者最清楚每一个机构的每一个员工、每一位老人和老人的每一位家属情况。我更需要考虑的,是如何帮助Ta们去使用工具、吸取过去经验、分析问题、做一个负责任的决策(Informed decision)。

 

我们营造的土壤,未必适合所有机构,但我们还是努力在打造一个安全、有自主空间、有良好价值观的生长环境。

 

所以回过来看,我在“教人”做事情的时间,几乎少之又少,想到都觉得特别内疚;在创业和养老市场快速的发展环境中,我只能在有限的时间里,最起码做到把枪和子弹能送到大家手中,然后指个方向一起冲。跟上的,我们运气好,但跟不上的、不愿意跟的,怎么办?

 

3 看缘分

 

 

能和我们走到今天的优秀的人才,我们确实运气太好了。

 

我们有一位院长,是从天津某核心区办的国营模范老年公寓出来的;她第一次来参观后给我的反馈就是一个字,乱。两个字,太乱。我们运气很好,即便已是退休年龄,她选择了相信和尝试接受我们的管理理念而加入。在她原来的机构,用她的话,“一切横平竖直,一眼望去走道里都不能有人。连床单褥都统一标准一个颜色。”

 

在陶乐家,从环境到服务到管理,可以说是五花八门,什么样的都有;有带着宠物入院的,有全家带着残疾的孩子一起住的,有包下我们半层楼的,有房间是单独装修的,有单独采购家具的。带着老人去医院、去剧场、去逛街等等,院长亲自下厨蒸螃蟹、做年夜饭,带着团队出去唱歌跳舞等等。除了工作在一起,我们和老人其实也生活在一起。我也不知道陶乐家这么做,是对,还是错;有些时候院长们和我也会有些争议——哪些事情不能这么随意,哪些事情要有“底线”。我很感谢这些能留下来的小伙伴们,大家都要付出很多的脑力劳动,才能应对这么复杂、多元、模糊的工作条件;我更要感谢这些院长们,一直很努力的在改变自己和接受我们的理念,因为要管理执行一套标准很容易,要同时管理10套标准很艰难。

 

所以回想我到底做对了什么,或许也只是坚持;坚持在面对挫折和困难时要有良好的价值观;坚持团队遇到困难时我们不推卸责任,要全力以赴去协助和解决;坚持相信每个人都能成为优秀的一员,无论来自于什么背景,有什么前科,我们都要尽全力去培养和给予机会。最重要的,坚持老人的问题没有捷径,要照顾好老人,服务好每个家庭,一定要全力以赴,毫无保留。

 

对我而言,信任是很强大的一股力量。因为有老人们的信任,因为有家属的信任,我们都会更心甘情愿去付出和帮助老人与其家庭,就算有时候会牺牲自己的利益;对待团队和同事也应如此。被信任,被理解,让人建立起情感的联系;情感联系,不就是人性最根本的一项需求吗?

 

在困难面前要坚持住原则,是很麻烦也很累的,但带领我们走到了今日。是否因为这些坚持而留住了人才,或许未必每个人都是,但我愿意相信如此,这样我们才有继续发展的基础。不过,我也相信是缘分,要不然我怎么会在这样的时间和时空认识到这些伙伴们?

 

长篇大论,看到这里的都是真正的经营者。

 

在传统观念里,养老服务是一项不太光彩的工作;即便当前养老产业已经进入主流媒体中,成为国家发展战略和未来的重点经济支柱,我们接触太多的年轻人,来到这里只是因为找一份工作,溜达一圈就去干个美甲或卖什么东西去了。用人真的不能看经历,是看经验。就算是学“老服”、护理的,还是我最害怕的“我是学医”来的人,都未必是你要找的人。

 

  • 我认为在“寻找人”上,把握好大的战略方向:抓住人口红利和人口结构的动向与趋势,发挥好“养老”的正确性,剩下的战术会迎刃而解。

     

  • “培养人”上,首先想清楚要塑造一个什么样的土壤,有意识的去营造适合你产品的管理模式,剩下就可以让它自由快乐的茁长生长。

     

  • “留住人”上,坚持自己的企业价值观,坚持不懈的营造积极正面的企业文化,剩下就交给缘分吧。

 

随笔一写,

希望对养老行业内所有的管理者有所帮助。

希望养老行业能走出来更多优秀的领袖。

希望您记得找人、找钱、找酒喝也不是胡说八道。

——井然

 

(责任编辑:云南养老网)
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